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一、企业概况

　　攀钢(集团)公司是依托攀西丰富的资源，依靠我国自己力量建设起来的钢铁企业，经过三十多年的建设，攀钢已经发展成为我国最重要的钢铁企业之一，是我国西部最大钢铁生产基地、中国最大的钒制品和铁路用钢生产基地、中国最大的钛原料生产基地及世界三大产钒企业之一，总资产达223亿元人民币。攀钢主要产品的综合生产能力达到年产生铁410万吨、钢360万吨、钢材260万吨、冶金焦220万吨、钒渣15万吨、钒铁7200吨、钛精矿15万吨、钛白粉1万吨。2000年，攀钢实现工业总产值56.70亿元、销售收入111.8亿元、利税总额13.7亿元、利润总额3.18亿元、出口创汇1.86亿美元。

　　攀钢是国家经贸委重点联系的520家大型企业企业之一，1993年被国家正式列为首批大型企业集团试点单位。

　　二、信息化工作现状

　　攀钢从20世纪80年代开始计算机技术的推广应用，1990年建成攀钢计算机管理信息系统（PMIS），建成当时国内较大的计算机网络；由14个子系统组成的应用系统是当时规模最大的；采用的分布式数据库技术和光通讯技术也在国内最先应用。

　　在攀钢计算机管理信息系统的建设和维护过程中，攀钢形成了自己的专业开发队伍和网络设计施工队伍，完成了PMIS应用软件和网络的升级改造，在国有企业中首先采用了先进的FDDI技术，网络基本覆盖攀钢主要产品的主要生产厂和主要的生产经营管理部门；独立开发了销售计算机管理系统、物资供应计算机管理系统、设备供应计算机管理系统、帐务处理计算机管理系统以及各二级单位的MIS和OA等一系列计算机应用系统，基本实现了攀钢生产管理的计算机化，提高了现代化管理水平和工作效率，为进一步推进攀钢企业信息化工作奠定了坚实的基础。

　　1．攀钢INTERNET节点网

　　攀钢INTERNET节点网建设工程于1997年11月15日开工，于1998年10月15日正式建成。

　　攀钢INTERNET节点网的建立使攀钢企业网络形成一个典型的INTERNET/INTRANET结构。攀钢各单位可以通过FTP、WWW等方式进行文件传送、收集网上有用信息，同时还可以对外发布信息、宣传公司形象和产品广告等，能够通过E-Mail 进行邮件传输以及项目作业的协同工作，较好地实现了管理信息的集中和统一。INTERNET在攀钢的推广使用，使攀钢的信息交流和信息共享得到了根本的改善，并为攀钢将来开展电子商务打下了坚实的基础，使攀钢的计算机应用技术迈上了一个新台阶。

　　2．销售处计算机管理系统

　　产品销售是攀钢（集团）公司生产经营过程中的一个重要环节，销售处作为攀钢（集团）公司的对外窗口，实现销售处主要业务和管理工作计算机化，为积极推进集团公司内部改革，实现管理科学化，加强对集团公司生产资源及市场资源的合理分配和使用，为降低成本、减少资金占用、合理满足用户和市场的需求、保证集团公司生产经营活动的正常进行和提高（集团）公司整体效益具有相当重要的作用。

　　该系统立足PMIS系统，充分利用PMIS和攀钢Internet节点的已有资源，采用Internet技术，以TCP/IP协议为基础，以WWW技术为核心技术，构筑风格统一、安全可靠、方便应用、覆盖面远远超过Pmis网络的业务处理和信息共享系统。加强了营销业务管理，为销售业务部门快速地交换和分析市场信息，更好地把握市场，促进销售提供了高效的技术支持和信息支持。

　　该系统功能强大，涵盖了该处的所有业务。如：订货业务、合同执行业务、调度业务、财务结算业务、销售网点业务、商情信息业务、清欠业务、异议处理业务及统计报表业务等。其中：

　　订货业务包括:合同评审、合同签订、合同变更及合同冲销等。
　　合同执行业务包括:拟定生产计划、提报排产计划及运输计划、下达发货通知书等。
　　调度业务包括 :制订铁路运单、统计生产及库存情况等。
　　财务结算业务包括:银行往来款结算、销售核算等。
　　销售网点业务包括:驻外经销机构管理、攀钢产品代理销售管理、与驻外分公司业务衔接及配送中心管理等。
　　信息业务包括:信息收集、信息分析与整理、信息管理、信息处理和信息反馈。
　　清欠业务包括:签订还款（或供货还款）协议、催收货币资金、收集欠款单位的生产经营信息、编写清欠材料、办理清欠业务等。
　　异议处理业务包括:质量异议、计量异议、管理异议等。
　　统计报表业务包括:国家报表、公司报表、处内自用报表；

　　该系统使销售处在营销工作方面上了一个新台阶，为在竞争激烈的市场中开拓、培育、占领、巩固攀钢冶金产品市场提供强有力的技术支持。本系统的建成，有利于市场开拓、市场分析和市场调研工作，有利于产品的售后服务工作。可以减少数据的重复录入，提高销售数据信息的准确性和可靠性，提高销售工作效率，同时，规范数据格式，确保销售数据的安全性，提高信息的共享性。可以加快票据传递，加快财务结算速度，加速资金周转，减少资金占用量。可以充分利用市场信息资源，更好地共享市场信息。可以加强对重点合同、重点用户、重点产品的管理，可以让销售人员有更多的时间去分析、研究市场，提高产品的市场竞争能力。每一份“关键”合同的签订或失去，都可能影响到一片市场的“占领”或“丢失”，而每一片市场的“占领”或“丢失”，都与公司的经济效益息息相关。

　　3．帐务处理计算机管理系统

　　该系统建成于1995年，1997年通过了冶金工业部会计电算化评审小组的评审验收，基本符合财政部颁发的《会计核算软件基本功能规范》的要求，已成功地在攀钢50多个二级单位进行了推广应用。
该系统实现了自动产生现金、银行存款日记帐、各种明细表、总帐、十三张会计报表及其上报软盘，自动检查报表的各种平衡关系，自动进行报表汇总和并表处理，替代了手工记帐、手工做报表、手工汇总等繁琐的工作，使会计人员从繁琐的手工帐务处理解脱出来，从而有更多的精力对企业的经济活动进行分析、预测；该系统的推广应用，提高了财务数据处理的准确性和及时性，提高了工作效率和攀钢的财务管理水平，初步实现了攀钢财务管理现代化、科学化，为全面实现攀钢会计电算化打下了良好的基础。

　　4．物资供应计算机管理系统

　　该系统属于PMIS一期工程的一个子系统，建成于1990年，后经逐步改造和完善，实现了攀钢物资供应的计划管理、合同及发票管理、料单管理、财务管理、工程管理、调度管理、合同审计管理、库房收发存管理以及计量、质量和托收管理等功能。

　　该系统的使用，能够及时准确掌握物资的实际消耗，制定符合攀钢实际的比较先进的物资消耗指标，有效地降低消耗；可以进一步优化物资采购渠道，节约采购成本；有利于进一步降低库存，保证供应，加快资金周转。从而为攀钢创造较好的经济效益。

　　该系统的使用，提高了攀钢物资供应的现代化管理水平和工作效率，同时也为公司各级领导和部门及时、准确、全面、系统地提供各种物资供应数据、资料和信息。实现了全公司物资、材料“一本帐”，能够及时“反映现状、反映全局、反映储备、反映定额”。

　　5．设备供应计算机管理系统

　　该系统属于PMIS一期工程的一个子系统，建成于1990年，后经逐步改造和完善；该系统实现了攀钢设备供应的计划管理、合同管理、抵站管理、验收管理、收发存管理、财务管理和统计管理等，提高了攀钢设备供应的管理水平和管理效率，使攀钢设备供应管理跃上了一个新台阶，为攀钢的设备保供工作提供了强有力的保证。

　　计划管理实现了动态跟踪计划的订货情况、到货情况和对重点项、急件、检修计划、技改计划的重点跟踪，对缺项设备及时催交；合同管理和验收管理实现了合同的签订、合同的执行情况、合同统计与查询以及设备备件的质量情况，为合理选择供货商家及定货价格提供了依据，为公司降低采购成本和优质保供创造了良好的条件；收发存管理不仅实现了设备备件的收、发、存，而且还实现了一级库的库存情况查询（即正常储备、事故储备、库存积压、死库等），为保供降储、充分利库提供了依据。
该系统不仅提高了设备供应的管理水平和工作效率，而且降低了库存和采购成本，加快了资金的周转，优化了采购渠道，具有明显的经济效益。

　　6．厂级MIS和OA系统

　　攀钢绝大部分二级单位均通过自主或合作方式开发了本单位的MIS、OA，也有个别单位建成了WEB，基本实现了各单位的生产、财务、物资、设备、质量、工资及人事档案和办公自动化等业务的计算机管理，提高了攀钢整体的现代化管理水平，为攀钢的企业信息化奠定了坚实的基础。

　　三、存在的主要问题

　　1．应用系统“信息孤岛”化是目前攀钢的计算机管理系统的主要问题，主要体现在两个方面：一是各单位内部的应用系统自成一体，无法实现信息共享，如热轧板厂，其应用系统有十多个，但基本上是独立的，系统之间彼此不能通信；二是各单位之间的应用系统无法进行数据共享，如销售系统不能共享各生产厂的质保书数据，以及财务系统、统计系统和能源系统等均与其他应用系统无法共享数据。这种现象导致了信息资源的极大浪费，也阻碍了攀钢企业信息化的发展。造成这种现象的主要原因就是信息编码不统一。

　　2．攀钢现有的计算机应用系统大多是对现有管理模式的翻版，以计算机代替手工，也就是说是用现代化的工具去包装落后的管理模式，而没有对现行管理模式、管理体制进行改进和整合；所以很多单位的业务人员都觉得计算机这东西可有可无，甚至觉得不但没有减轻负担、反而增加了工作量，其使用积极性也就可想而知了。

　　3．在信息化项目的立项、审批和过程监管等方面，（集团）公司缺乏归口管理，信息化项目的立项、审批没有明确的目标和方向，无法进行严格的过程监管，造成目前各单位各行其是、各自为政的局面。

　　4．攀钢现有的计算机应用系统在横向、纵向的扩充性较差，系统适应业务的变化能力不足，无通用性。如同样是攀钢的物资管理，物资处的应用系统在汽运公司就不适用。

　　5．在信息化建设过程中，攀钢没有一个用以指明方向和行动准则的长远发展规划。纵观攀钢近几年所上的信息化项目，各单位都是站在各自的立场上考虑的，（集团）公司也没有统一部署、统一规划，根本无法保证系统建设的目标一致性和系统的整体兼容性，这也是造成以上问题的根本原因。
　
　　6．PMIS不是真正的攀钢（集团）公司的MIS，而是各个单位或职能部门的MIS的无序和无规则的集合，它没有真正为（集团）公司领导层起到应有的信息反馈和决策支持的作用，对（集团）公司的整个生产流程也没有起到监控和管理的作用。

　　四、发展思路及几点建议

　　企业的信息化建设到今天，应该说概念推广的初级阶段已经结束了；然而，对信息化建设的理解，由于职位、知识背景和工作责任范围的不同而存在着结构性偏差。到底信息化是对业务的信息化、业务流程的信息化，还是对企业全面管理的信息化？一位石油企业的信息主管说，他们那里有世界上最先进的计算机设备，在石油勘探的这种具体业务上也应用了世界上最先进的计算机软件；但是，企业的管理仍然是老一套。这种只把信息化当作业务工具而不是管理工具的做法非常具有代表性。
随着WTO的日益临近，攀钢(集团)公司领导认识到为了应对经济全球化的挑战，亟须全面引入先进的管理理念、管理思想和管理方法，通过它达到业务重组、机构重组和管理系统重组的目的。为了提高企业决策体系和市场运作体系的反应水平，提高企业捕捉发展机遇、规避市场风险的能力，攀钢就必须加快企业信息化进程，这是国家信息产业部的明确要求，也是市场竞争和企业自身发展的需要。
要搞好攀钢的企业信息化建设，必须从以下几个方面着手：

　　1．指导思想

　　（1）要吸收和研究先进的管理思想和理念，引进具有先进管理思想的软件，借鉴其成功的管理实践，改造和提升落后的管理模式，对企业进行业务流程重组，建立科学、高效的企业业务流程，从而实现管理创新和管理革命。

　　（2）充分运用现代信息技术，改造生产工艺，实现生产过程自动化；改善企业经营管理，实现管理手段现代化；改变营销手段，实现商务运营电子化。进而实现企业的物流、资金流、信息流的有效管理，达到提高管理决策水平，降低成本，提高经济效益的目的。

　　（3）按照“总体规划、分布实施”的原则，充分利用并改进现有的信息化资源，结合攀钢现有的人力、物力和财力，稳步推进攀钢企业信息化建设。

　　2．一把手原则

　　企业信息化建设必须坚持“一把手”原则，因为企业信息化建设是一项系统工程，涉及到企业的组织结构、管理框架、业务流程，甚至企业文化等诸多方面，涉及到人、财、物的调配和使用，更涉及到管理理念、管理思想和管理方法的创新以及业务、机构的重组，这些方面都只有企业的一把手才能决定。

　　所以没有一把手的支持，没有一把手的决心，企业的信息化是不可能建成的。为什么黑龙江龙涤集团有限公司的企业信息化搞得很成功，其董事长兼总经理赵瑞民说：“计算机管理工程只能成功，不能失败，只要有成功的、我们就要成功。哪个部门、哪个人出问题，坚决追究责任，谁出问题谁下岗。”这句话已经说明了龙涤的一把手对企业信息化的重视程度和决心。

　　3．长远发展规划

　　制定攀钢企业信息化中长远发展规划，是目前攀钢企业信息化工作的当务之急。没有规划，企业信息化就失去了方向，失去了目标，就不可避免地造成信息化项目的盲目性，更无法保证整个PMIS的整体兼容性。

　　在企业信息化建设过程中，必须要有全局观念，要坚持站在（集团）公司整体利益和长远发展规划的高度，对（集团）公司各分、子公司和所属单位的信息系统建设实行统一领导、统一部署、统一规划，保证系统建设的目标一致性和系统的整体兼容性。系统设计上坚持“以（集团）公司总的发展战略为目标，实行统一规划、分步实施、满足需求、注重实效”的原则；技术选择上坚持先进、实用、经济的原则；实施步骤的确定遵循以效益重点系统与环节优先和管理基础成熟的系统与环节优先的原则。
建设符合企业长远发展规划的企业信息系统是企业实现体制创新、机制创新、管理创新的关键措施。主要包含以下内容：

　　（1）建立（集团）公司数据分析处理中心和（集团）公司数据仓库；
　　（2）进行计算机网络升级，提高网络系统的通讯能力，提高网络的安全可靠性；扩展（集团）公司计算机网络，使之覆盖（集团）公司各分、子公司和所属单位的各关键岗位；
（3）建设攀钢ERP，以主要产品生产过程物流跟踪控制为主线，实现以销售合同执行为目标的集中生产指挥，及时监控产品生产过程中的加工状态、质量状态、库存状态、运输状态和动态成本，及时进行资源的平衡和协调；
　　（4）完善财务管理系统，实现整体财务管理；
　　（5）改造攀钢销售系统和物资供应系统，建设攀钢的电子商务。将电子商务系统和企业内部ERP系统结合，形成满足生产、市场开发和用户服务要求的供应链系统；
　　（6）建设在线设备的诊断信息采集系统，改造现有的设备、备品配件供应管理系统，将两者结合，形成攀钢设备动态管理系统；

　　4．强化管理、严格考核

　　（1）（集团）公司成立企业信息化工作领导小组，组长必须由“一把手”亲自挂帅。
　　（2）建立健全攀钢企业信息化管理标准和规章制度，并严格考核。
　　（3）对信息化项目的立项、审批和过程监管等方面，进行统一管理；企业管理处按照攀钢企业信息化长远发展规划和具体实施步骤对信息化项目的立项、审批进行严格把关，并在项目实施过程中严格贯彻执行（集团）公司信息编码的统一原则。
　　（4）加强信息设备的购置审批、建档和报废管理工作，合理分配有限的信息资源，杜绝不必要的资源浪费，充分发挥信息资源的使用价值。
　　（5）为了积极推进攀钢企业信息化工作，加快攀钢企业信息化进程，（集团）公司每年应拨出专项经费，用于鼓励和表彰在企业信息化工作中成绩卓著的先进单位和先进个人。

　　5．充分利用现有的信息化资源，培育攀钢的信息产业

　　（1）组织内部技术力量，并聘请外部咨询公司对PMIS系统进行全面诊断，找出系统瓶颈，提出整改方案。
　　（2）攀钢在信息化建设过程中培育和造就了一大批信息化专业人才，也流失了一大批信息化专业人才。在经济全球化的大潮中，企业的竞争更多地表现为人才的竞争，企业失去了人才就失去了竞争的能力，也就失去了希望。为了留住人才，建议（集团）公司对从事企业信息化工作的人员和IT技术人才出台适当政策，在用事业留住人才的同时，也要给予相应的政策倾斜。
　　（3）对攀钢现有的信息资源和信息技术人才进行整合和改制，形成攀钢的信息产业，为（集团）公司创造新的利润增长点。具体方案可由有关职能部门提出。

　　6．建设一支强有力的信息化队伍

　　（1）对（集团）公司所有的信息化岗位进行定岗定员，严格实行持证上岗。
（2）继续加强管理人员和信息化岗位人员的计算机知识及技能培训，提高操作使用水平，严格考试，考试不合格者不能上岗。
（3）进一步加强各级领导干部和业务管理人员的计算机知识和基本技能培训，提高他们对企业信息化重要性的认识，只有把认识和行动高度统一起来，企业信息化工作才能得以顺利进行。